Kann man Kultur vergüten? 

Kann man Vertrauen an einen Bonus koppeln? Psychologische Sicherheit vergüten? Oder gute Zusammenarbeit in eine Kennzahl übersetzen?

Auf den ersten Blick klingt das widersprüchlich. Kultur entsteht schließlich nicht in einer Excel-Tabelle. Und trotzdem macht ASML gerade einen bemerkenswerten Schritt: Der niederländische Halbleiterausrüster will einen neuen Workplace Experience Index in die langfristige Vergütung seiner Unternehmensleitung einbeziehen.

Der berichtete Engagement-Wert sank in einer Mitarbeiterbefragung von 78 auf 73,5 Prozent. Der neue Index soll sechs Fragen bündeln, darunter Vertrauen in die Unternehmensleitung, die Möglichkeit, die eigene Meinung ohne Angst zu äußern, Klarheit über Verantwortlichkeiten, funktionierende Teamorganisation und das persönliche Interesse der direkten Führungskraft. Und genau dieser Index soll künftig Einfluss auf die langfristige Vergütung des Senior Managements haben. 

Doch wofür machen wir Führung eigentlich verantwortlich?

Neu ist nicht die Verbindung zur Vergütung, sondern ihre Konkretisierung

Wichtig ist eine Präzisierung: ASML beginnt nicht erst jetzt damit, Employee Experience in die Vorstandsvergütung einzubeziehen.

Im Long-Term Incentive Plan 2025–2027 gehörten Engagement und Inclusion zu den ESG-Kriterien. Employee Engagement wurde dabei relativ zu einem Benchmark der Top-25-Prozent-Unternehmen und über einen rollierenden Drei-Jahres-Zeitraum bewertet.

Der Workplace Experience Index ist deshalb eher eine Weiterentwicklung und Konkretisierung: weg von einem allgemeinen Engagement-Wert, hin zu konkreteren Dimensionen des Arbeitsalltags.

Denn Vertrauen in die Führung, Rollenklarheit oder angstfreies Äußern der eigenen Meinung sind keine abstrakten Kulturbegriffe. Sie beschreiben Bedingungen, die Führung und Organisationsgestaltung unmittelbar beeinflussen können.

Der Zeitpunkt ist kein Zufall

Der Schritt kommt außerdem mitten in einer größeren Transformation.

Im Januar 2026 kündigte ASML an, seine Technologie- und IT-Organisation zu vereinfachen. Nach damaliger Planung könnten netto rund 1.700 Stellen entfallen, überwiegend auf Führungsebene. Gleichzeitig sollen neue Engineering-Rollen entstehen. ASML begründete die Veränderungen unter anderem mit Rückmeldungen aus der Organisation: Prozesse seien teilweise zu langsam und komplex geworden, Entscheidungen dauerten zu lange und insbesondere Engineers wollten wieder stärker eigenverantwortlich arbeiten können. Das Unternehmen räumte zugleich ein, dass die Veränderungen Unsicherheit erzeugen und für Beschäftigte belastend sein können.

Damit bekommt der neue Index eine andere Bedeutung.

Wenn eine Organisation Hierarchien abbaut, Rollen verändert und mehr Eigenverantwortung fordert, reicht es nicht, anschließend nur Geschwindigkeit oder Produktivität zu messen.

Dann wird auch relevant, wie diese Veränderung bei den Menschen ankommt.

Fühlen sie sich tatsächlich handlungsfähiger?

Ist klar, wofür sie Verantwortung tragen?

Können sie Kritik äußern, wenn etwas nicht funktioniert?

Vertrauen sie der Richtung, in die sich die Organisation bewegt?

Genau hier trifft Transformation auf Human Roots.

Employee Experience ist kein „Soft Factor“

Die Idee, Engagement oder Employee Experience als ernstzunehmende Unternehmensgröße zu betrachten, kommt nicht aus dem Nichts.

Gallups aktuelle Q12-Metaanalyse umfasst 736 Studien aus 347 Organisationen und mehr als 3,35 Millionen Beschäftigte. Sie zeigt robuste Zusammenhänge zwischen Employee Engagement und unter anderem Produktivität, Profitabilität, Fluktuation, Fehlzeiten, Sicherheit, Qualität und Wohlbefinden. Das sind Zusammenhänge, jedoch kein Beweis dafür, dass höheres Engagement automatisch diese Ergebnisse verursacht. Aber sie zeigen, dass Employee Experience keineswegs losgelöst von organisationaler Leistung betrachtet werden sollte.

Ähnlich relevant ist Amy Edmondsons Forschung zur psychologischen Sicherheit. In ihrer grundlegenden Studie war psychologische Sicherheit mit Lernverhalten in Teams verbunden. Gerade die Frage des ASML-Index, ob Menschen ihre Meinung ohne Angst äußern können, berührt diesen Gedanken unmittelbar.

Die Botschaft daraus ist nicht: Die Bedingungen, unter denen Menschen arbeiten, sind eine Führungsaufgabe.

Wenn Kultur bezahlt wird, wird Kultur dann besser?

Einen kritischen Aspekt sollte man jedoch beachten. Denn sobald eine Kennzahl Geld beeinflusst, verändert sich ihre Bedeutung. Ein Survey ist dann nicht mehr nur Feedback. Er wird Teil eines Anreizsystems. Und genau dort entsteht ein bekanntes Risiko: Survey Gaming.

Führungskräfte könnten sowohl bewusst als auch unbewusst beginnen, stärker auf den Wert als auf die Realität dahinter zu reagieren. Kritik könnte weniger willkommen sein. Kurz vor der Befragung könnten sichtbare Maßnahmen priorisiert werden. Teams könnten subtil daran erinnert werden, wie wichtig „gute Ergebnisse“ sind.

Survey Gaming im Customer-Experience-Kontext wird als Manipulation oder Beeinflussung von Feedbacksystemen definiert, wenn Kennzahlen mit Leistungsdruck oder Anreizen verbunden sind. Das Grundproblem lässt sich auch auf den ASML-Fall übertragen: Sobald Feedback zur Zielgröße wird, muss die Integrität der Messung mitgedacht werden.

Ein guter Score beweist deshalb noch keine gute Kultur. Und ein schlechter Score ist nicht automatisch das Zeichen schlechter Führung. Transformation, wirtschaftlicher Druck oder notwendige unpopuläre Entscheidungen  sind externe Faktoren, die die Wahrnehmung von Beschäftigten ebenfalls beeinflussen können.

Vergütung kann Aufmerksamkeit lenken, aber keine Führung ersetzen

Variable Vergütung ist also kein Kulturhebel mit Garantie.

Eine Studie von Hendriks, Burger und Commandeur fand keinen einfachen allgemeinen Zusammenhang zwischen CEO-Vergütung und Employee Engagement. Unter bestimmten Bedingungen zeigten sich negative Effekte, insgesamt war Engagement jedoch weitgehend unabhängig von der Höhe beziehungsweise Übervergütung des CEOs.

Variable Vergütung kann aber etwas anderes tun:

Aufmerksamkeit ausrichten.

Denn was in der Vergütung von Führungskräften auftaucht, signalisiert, was ein Unternehmen als relevante Leistung versteht.

Genau deshalb ist der ASML-Fall bemerkenswert. Langfristige Vergütungsmodelle sind weiterhin überwiegend von finanziellen Kennzahlen geprägt. Nichtfinanzielle Kriterien kommen zwar vor, werden in Long-Term Incentives aber deutlich selektiver eingesetzt und meist geringer gewichtet.

Vertrauen, Rollenklarheit oder psychologische Sicherheit in diesen Kontext zu bringen, ist deshalb zumindest ein starkes Signal:

Führung wird nicht nur daran gemessen, was eine Organisation erreicht, sondern zunehmend auch daran, unter welchen Bedingungen sie es erreicht.

Wie verhindert man, dass aus Kultur ein KPI-Spiel wird?

Wenn Unternehmen einen ähnlichen Weg gehen wollen, reicht eine einzelne Engagement-Zahl kaum aus.

Sinnvoller wäre ein System, das unterschiedliche Perspektiven verbindet: mehrere Dimensionen statt eines einzelnen Scores, rollierende Mehrjahreswerte statt kurzfristiger Ausschläge, unabhängige und anonyme Datenerhebung sowie eine ausreichend hohe Beteiligung.

Auch qualitative Ergänzungen sind wichtig. Warum sinkt Vertrauen? Was steckt hinter mangelnder Rollenklarheit? Welche konkreten Veränderungen wurden umgesetzt – und haben sie tatsächlich etwas verbessert?

Auffällige Antwortmuster sollten geprüft und kritische Stimmen besonders geschützt werden. Und vor allem muss transparent sein, wie stark eine Kennzahl die Vergütung tatsächlich beeinflusst.

Denn wenn Mitarbeitende das Gefühl bekommen, ihre ehrliche Kritik könnte den Bonus ihrer Führungskraft kosten, ist schon der Messprozess selbst Teil der Kultur.

Genau deshalb müssen wir über Führung sprechen

Für den HRC ist der ASML-Fall deshalb weniger eine Geschichte über Vergütung als über Verantwortung.

Wie messen wir gute Führung?

Wie viel Verantwortung tragen Führungskräfte für Vertrauen und psychologische Sicherheit?

Welche Kennzahlen helfen wirklich und ab wann beginnen sie, Verhalten in die falsche Richtung zu lenken?

Und wie schaffen wir Systeme, in denen Mitarbeitendenfeedback Konsequenzen hat, ohne dass aus ehrlichem Feedback ein KPI-Spiel wird?

Genau solche Fragen wollen wir beim HR CAMPUS 2027 gemeinsam mit Führungskräften, CEOs, Praktikern und Mentoren bearbeiten: nicht abstrakt, sondern mit Erfahrungen, konkreten Cases und Ansätzen, die sich auf die eigene Organisation übertragen lassen.

Kultur lässt sich nicht erkaufen. Aber Führung kann dafür verantwortlich gemacht werden, welche Bedingungen Menschen in einer Organisation vorfinden.