Vom Kollegen zur Führungskraft: So gelingt der Rollenwechsel

Gestern wart ihr noch Kollegen. Heute führst du das Team.

Plötzlich verteilst du Aufgaben, triffst Entscheidungen, führst Feedbackgespräche und musst möglicherweise Menschen beurteilen, mit denen du vor wenigen Wochen noch auf derselben Ebene gearbeitet hast. Vielleicht wart ihr gemeinsam Mittag essen, habt euch über Entscheidungen von oben ausgetauscht oder sogar privat Zeit miteinander verbracht.

Der Schritt in die erste Führungsrolle verändert deshalb mehr als den Titel auf LinkedIn. Er verändert Beziehungen, Erwartungen und die eigene Vorstellung davon, wofür gute Arbeit eigentlich steht.

Was sich ändert, wenn du vom Kollegen zur Führungskraft wirst

In einer Untersuchung des Center for Creative Leadership wurden First-Time Manager nach ihren größten Herausforderungen in der neuen Rolle gefragt. 59,3 Prozent nannten die Anpassung an People Management und das Zeigen von Autorität. Damit war dieser Punkt die am häufigsten genannte Herausforderung in der untersuchten Gruppe. Besonders schwierig wurde der Übergang dort, wo frühere Kolleg: innen oder Freund: innen plötzlich zu direkten Mitarbeitenden wurden.

Als Fachkraft entsteht ein großer Teil deines Erfolgs durch deine eigene Arbeit. Du löst das Problem, erstellst die Analyse, führst das Kundengespräch oder hältst ein Projekt auf Kurs.

Als Führungskraft verschiebt sich dieser Maßstab.

Deine Aufgabe besteht zunehmend darin, dafür zu sorgen, dass andere gute Arbeit leisten können. Dazu gehören klare Prioritäten, verteilte Verantwortung, Feedback, Entscheidungen und Entwicklung. SHRM beschreibt diesen Übergang ebenfalls als Wechsel, der ein anderes Mindset und teilweise ein neues Kompetenzset verlangt.

Das klingt zunächst nach einer kleinen Veränderung. Im Alltag ist es ein ziemlich großer Rollenwechsel.

Die ersten 100 Tage als Führungskraft

Für Führungswechsel wird häufig von den ersten 90 oder 100 Tagen gesprochen. Eine wissenschaftlich exakt definierte Grenze, nach der eine Führungsrolle „sitzt“, gibt es dabei nicht. Leadership-Transition-Literatur betrachtet je nach Ebene auch Zeiträume von 90 bis 180 Tagen und darüber hinaus als wichtige Übergangsphase.

Tag 1–30: erst einmal verstehen

Die ersten Wochen müssen keine Demonstration deiner neuen Führungsstärke werden. Nutze sie, um zuzuhören.

Führe Einzelgespräche mit deinen Teammitgliedern. Kläre mit deiner eigenen Führungskraft, welche Erwartungen an dich bestehen. Beobachte, welche Routinen im Team funktionieren, wo Konflikte liegen und welche informellen Rollen es gibt.

Gerade bei einer internen Beförderung entsteht schnell das Gefühl, all das bereits zu kennen. Schließlich warst du selbst Teil des Teams. Deine Perspektive hat sich trotzdem verändert. Informationen, die vorher kaum relevant waren, werden plötzlich wichtig. Du musst Interessen zwischen Menschen ausgleichen, Entscheidungen vertreten und Stakeholder einbeziehen, die für deine frühere Rolle vielleicht kaum eine Rolle gespielt haben.

Tag 31–60: Erwartungen ausrichten

Wenn du ein klareres Bild von Team, Aufgaben und Umfeld hast, beginnt die nächste Phase. Jetzt geht es darum, Erwartungen sichtbar zu machen. Wer entscheidet was? Welche Themen müssen bei dir landen? Wo kann das Team selbst entscheiden? Wie wollt ihr Feedback geben? Welche Prioritäten gelten?

Besonders wichtig ist dabei, auch die Erwartungen an deine eigene Rolle anzusprechen. Ein Team, das dich lange als Kolleg kannte, hat möglicherweise noch kein gemeinsames Bild davon, wie die Zusammenarbeit jetzt funktionieren soll. Diese Unsicherheit verschwindet selten dadurch, dass niemand darüber spricht.

Tag 61–100: bewusst gestalten

Nach einigen Wochen kannst du stärker gestalten. Vielleicht veränderst du Verantwortlichkeiten, führst neue Kommunikationsroutinen ein oder gibst einzelne Entscheidungen bewusst ins Team. Gleichzeitig lohnt sich jetzt der Blick auf deine eigene Führung. 

Was funktioniert bereits? Wo übernimmst du noch Aufgaben, die eigentlich jemand anderes tragen könnte? Welche Gespräche schiebst du vor dir her? Und wie erleben deine Mitarbeitenden deine neue Rolle?

Wie du mit ehemaligen Kollegen sprichst

Eine der schwierigsten Strategien nach einer internen Beförderung ist gleichzeitig eine der häufigsten: so tun, als hätte sich eigentlich nichts verändert.

Natürlich muss aus ehemaligen Kollegen kein formelles Gegenüber werden. Beziehungen dürfen persönlich bleiben. Humor muss nicht verschwinden und gemeinsame Mittagspausen sind nicht plötzlich verboten.

Die berufliche Beziehung hat sich trotzdem verändert. Du besitzt jetzt Informationen, die du nicht mehr teilen kannst. Du musst Entscheidungen treffen, von denen einzelne Teammitglieder betroffen sind. Vielleicht gibst du Feedback zur Leistung oder verteilst Aufgaben und Entwicklungsmöglichkeiten.

Die Veränderung sollte deshalb bewusst angesprochen werden. Auch Harvard Business Review rät neuen Führungskräften dazu, früh Einzelgespräche mit ehemaligen Kollegen zu führen und nicht darauf zu warten, dass sich die neue Dynamik von allein sortiert.

In einem solchen Gespräch braucht es keine große Führungsrede. Besonders wichtig werden Fairness und Transparenz. 

Wenn enge Freunde im Team sind, darf daraus keine Sonderbehandlung entstehen. Gleichzeitig wäre es ebenso problematisch, aus Angst vor dem Vorwurf der Bevorzugung besonders hart mit ihnen umzugehen. Glaubwürdigkeit entsteht eher dadurch, dass Entscheidungen nachvollziehbar werden.

Typische Fehler in der ersten Führungsposition

Viele Schwierigkeiten in der ersten Führungsrolle entstehen aus nachvollziehbaren Reaktionen auf Unsicherheit.

Ein klassisches Beispiel ist, weiterhin alles selbst zu erledigen. Fachlich bist du in vielen Aufgaben schnell, schließlich hast du sie möglicherweise jahrelang selbst gemacht. Kurzfristig fühlt sich das effizient an. Langfristig fehlt dir dadurch Zeit für Führung, während dein Team weniger Verantwortung übernimmt. Ein klarer Fall von Delegation und Mikromanagement, wobei Delegation dabei mehr als Arbeitsentlastung bedeutet. Sie zeigt Vertrauen und schafft Entwicklungsmöglichkeiten.

Ein zweites Muster entsteht besonders häufig bei internen Beförderungen: Du möchtest weiterhin „eine von ihnen“ sein. Der Wunsch ist verständlich. Wenn daraus aber folgt, dass schwierige Gespräche vermieden oder Entscheidungen hinausgezögert werden, wird aus Nähe schnell Unklarheit.

Das Gegenteil funktioniert ebenso wenig. Manche neue Führungskräfte versuchen, ihre neue Position besonders deutlich zu zeigen. Sie verändern ihren Kommunikationsstil, ziehen sich stärker zurück oder greifen bei Entscheidungen unnötig auf ihre formale Autorität zurück.

Neue Führungskräfte wollen verständlicherweise zeigen, dass sie etwas bewegen können. Wer jedoch Prozesse verändert, bevor er verstanden hat, warum sie entstanden sind, schafft schnell neue Probleme.

Weiterbildung, die neue Führungskräfte voranbringt

Die erste Führungsposition ist ein guter Zeitpunkt für Leadership Development, denn genau jetzt sollten neue Routinen, Beziehungen und Erwartungen entstehen.

Dabei reicht selten ein einzelnes Seminar. Neue Führungskräfte müssen gleichzeitig lernen, Verantwortung zu delegieren, Feedback zu geben, schwierige Gespräche zu führen, Prioritäten zu setzen und ihre eigene Führungsrolle zu reflektieren. CCL verweist in seinen Arbeiten zu First-Time Managers ebenfalls auf die Bedeutung von Entwicklung rund um People Management, Kommunikation, Coaching, Konflikte und Teamleistung.

Aus unserer HRC-Perspektive ist gerade der Austausch interessant. Führung findet schließlich selten unter Laborbedingungen statt. Eine Methode, die in einem Unternehmen hervorragend funktioniert, kann in einem anderen an Teamstruktur, Kultur oder Rahmenbedingungen scheitern. Deshalb hilft es, Erfahrungen miteinander zu vergleichen und die eigenen Antworten immer wieder zu hinterfragen.

Beim HR CAMPUS Mitteldeutschland 2027 gehört Leadership & Culture zu unseren sieben Themenwelten. Dabei geht es um Vertrauen, psychologische Sicherheit, klare Ziele und Zusammenarbeit, also genau um viele der Fragen, mit denen Menschen in ihrer ersten Führungsrolle plötzlich häufig konfrontiert werden.

Mentor:innen bringen Cases, Methoden und Erfahrungen aus ihrer eigenen Praxis mit. Dazu kommen Workshops, Sessions und der Austausch mit anderen Führungskräften und HR-Verantwortlichen. Der HRC ersetzt damit kein individuelles Coaching oder ein systematisches Führungskräfteprogramm. Er ist aber ein Raum, in dem du andere Perspektiven kennenlernst und deine eigene Führung bewusster reflektierst.

Quellen

Center for Creative Leadership: Understanding the Leadership Challenges of First-Time Managers.

Center for Creative Leadership: 12 Common Challenges of New Managers.

SHRM: Transitioning From Peer to Manager.

Harvard Business Review: Managing Former Peers und How to Manage Your Former Peers.

IMD: Beiträge und Forschung zu Leadership Transitions und den ersten 90–180 Tagen.