Wir haben die KI-Kurse. Aber haben unsere Mitarbeitenden überhaupt Zeit zum Lernen?

KI-Weiterbildung hat in vielen Unternehmen deutlich an Bedeutung gewonnen. Immer mehr Beschäftigte nutzen KI-Tools regelmäßig und Organisationen reagieren darauf zunehmend mit neuen Trainingsangeboten. Auf den ersten Blick klingt das nach einer positiven Entwicklung: mehr Zugang, mehr Lernangebote, mehr Möglichkeiten, neue Kompetenzen aufzubauen.

Aber wann soll dieses Lernen eigentlich stattfinden?
Der neue 2026 State of Skills Intelligence Report von Workera liefert dazu einige interessante Hinweise. Denn zunächst stieg der Anteil der Befragten, deren Unternehmen KI-spezifische Trainings anbieten, innerhalb eines Jahres von 24,8 auf 58,3 Prozent. Gleichzeitig nutzen deutlich mehr Beschäftigte regelmäßig KI-Tools. 

 

Das klingt nach Fortschritt. Gleichzeitig berichten jedoch 56,4 Prozent der Befragten, dass ihnen keine fest eingeplante Arbeitszeit zur Verfügung steht, um KI-Kompetenzen aufzubauen. Die meisten Beschäftigten verbringen höchstens fünf Stunden pro Woche mit Weiterbildung und Skill Development und nur 26,6 Prozent erhalten regelmäßig Coaching durch ihre Führungskraft.

Genau an diesem Punkt wird deutlich, warum mehr Trainingsangebote allein nicht automatisch zu mehr Lernen führen.

Weiterbildung braucht mehr als Content

Unternehmen können Lernplattformen freischalten, Kurse einkaufen oder neue Tools bereitstellen. Doch Weiterbildung wird erst dann wirksam, wenn Menschen auch die Möglichkeit haben, das Gelernte in ihren Arbeitsalltag zu integrieren.

Gerade bei KI ist das entscheidend. Neue Tools verändern sich schnell, Anwendungssituationen unterscheiden sich von Rolle zu Rolle und vieles lässt sich erst dann wirklich verstehen, wenn Mitarbeitende ausprobieren, Fehler machen, Feedback erhalten und das Gelernte auf ihre eigenen Aufgaben übertragen.

Welche Bedingungen brauchen Menschen, damit Lernen im Arbeitsalltag überhaupt stattfinden kann?

Es braucht Zeit, Anwendungsmöglichkeiten, Feedback und eine Führung, die Lernen nicht als zusätzliche Aufgabe betrachtet, sondern als Teil der Arbeit.

Damit wird KI-Weiterbildung automatisch zu mehr als einem Learning-&-Development-Thema. Sie betrifft genauso Leadership, Future Skills, KI & Transformation sowie Organisation & Change.

Wenn Lernen außerhalb der Organisation stattfindet

Besonders spannend ist, dass 46,5 Prozent der Befragten angeben, Fähigkeiten mit Tools aufzubauen, die ihnen ihr eigener Arbeitgeber gar nicht zur Verfügung gestellt hat. 

Das sogenannte „Shadow Learning“ deckt hier bei Organisationen einen blinden Fleck auf. Wenn Lernen außerhalb formaler Systeme stattfindet, stellt sich die Frage, ob Unternehmen überhaupt wissen, welche Fähigkeiten ihre Mitarbeitenden inzwischen besitzen. Damit verschiebt sich die Perspektive noch einmal. Weiterbildung bedeutet nicht nur, neue Kompetenzen aufzubauen. Organisationen müssen vorhandene Fähigkeiten auch erkennen, einordnen und dort einsetzen, wo sie Wirkung entfalten können.

Was passiert nach dem Training?

Genau hier liegt möglicherweise einer der wichtigsten Punkte für HR.

Bekommen Mitarbeitende Aufgaben, in denen sie neue Kompetenzen anwenden können? Werden neue Fähigkeiten bei Projektbesetzungen berücksichtigt? Fließen sie in Entwicklungsgespräche ein? Oder bleibt Weiterbildung ein zusätzlicher Baustein, der wenig Einfluss auf den tatsächlichen Arbeitsalltag hat?

Wenn Menschen Zeit und Energie in neue Fähigkeiten investieren, diese aber in der Organisation kaum sichtbar oder relevant werden, verliert Lernen schnell an Bedeutung.

Deshalb reicht es nicht, Weiterbildung anzubieten. Sie muss mit realen Aufgaben, Entwicklungsmöglichkeiten und Entscheidungen im Talentmanagement verankert sein.

Führung entscheidet mit, ob Lernen überhaupt Platz bekommt

Eine Führungskraft muss nicht jedes KI-Tool besser beherrschen als das eigene Team. Sie entscheidet aber sehr wohl darüber, ob Lernen im Alltag stattfinden darf.

Sie beeinflusst, ob Lernzeit geschützt wird, ob neue Dinge ausprobiert werden dürfen und ob Fehler als Teil eines Entwicklungsprozesses akzeptiert werden. Sie kann neue Kompetenzen sichtbar machen, Feedback geben und Aufgaben so gestalten, dass Mitarbeitende das Gelernte tatsächlich anwenden können.

Damit wird KI-Kompetenzentwicklung auch zu einer Führungsfrage.

Nicht, weil Führungskräfte alle Antworten liefern müssen. Sondern weil sie die Bedingungen schaffen, unter denen Lernen möglich wird.

Vom Trainingsangebot zur Lernarchitektur

Wir brauchen nicht noch mehr Content, sondern eine Arbeitsorganisation, in der Lernen bewusst vorgesehen ist.

Das kann bedeuten, Lernzeit fest einzuplanen, neue Kompetenzen direkt mit realen Aufgaben zu verbinden, Peer Learning zu fördern oder Führungskräfte stärker in Entwicklungsprozesse einzubeziehen. Ebenso wichtig ist die Frage, ob Talententscheidungen tatsächlich auf vorhandenen Fähigkeiten basieren oder weiterhin vor allem an Rollen, Abschlüssen und bisherigen Karrierewegen hängen.

Kurz: Lernen muss vom Angebot zur Infrastruktur werden.

Denn Weiterbildung wird erst dann wirksam, wenn aus Wissen Handeln wird.

Quellen

Workera: 2026 State of Skills Intelligence: 1,000 U.S. enterprise employees on what AI adoption actually changed.